I slutet av oktober 2024 meddelade Volkswagens företagsråd att koncernledningen övervägde att stänga tre fabriker i Tyskland, vilket skulle leda till att tiotusentals jobb försvann och att lönerna skulle sänkas generellt. Med en skuld på mer än 200 miljarder euro har Volkswagen blivit det mest skuldsatta börsnoterade företaget i världen. Försäljningen har minskat och kostnaderna (framför allt för energi, personal samt forskning och utveckling) har skjutit i höjden. Den 30 oktober bekräftade koncernen dessa farhågor genom att meddela en minskning av nettovinsten med 63,7% för tredje kvartalet.
Hur kunde Europas ledande biltillverkare, den största industriella arbetsgivaren i landet deutsche Qualität och en symbol för den rhenländska kapitalismen och harmonisk samförvaltning mellan aktieägare och fackföreningar, komma till denna punkt? Säkerligen som ett resultat av en rad strategiska misstag, barock styrning och giftiga ledningsmetoder.
Volkswagen grundades i maj 1937 av den österrikiske ingenjören Ferdinand Porsche, som svar på Adolf Hitlers begäran om en "folkets bil" (bokstavligen Volkswagen på tyska). Detta var Beetle, ett robust, praktiskt och ekonomiskt fordon som kom att säljas i över 15 miljoner exemplar och efter Ford Model T blev den mest framgångsrika bilen i bilismens historia.
I slutet av 1960-talet började dock Beetles konstruktion (luftkyld bakre motor, bakhjulsdrift) att visa sina begränsningar. Företagets räddning låg i förvärvet av konkurrenterna Auto Union och NSU, sammanslagna till varumärket Audi, som förde med sig sin expertis inom design av framhjulsdrivna fordon. Volkswagen blev då en genuin koncern och Golf (vattenkyld frontmotor, framhjulsdrift), som lanserades 1974, blev symbolen för dess renässans.
Direkt Auto.Under 1980- och 1990-talen expanderade Volkswagen-koncernen snabbt genom förvärv, med köp av spanska Seat 1988, tjeckiska Škoda 1991, brittiska Bentley och italienska Lamborghini 1998, för att inte tala om lastbilar från MAN och Scania, motorcyklar från Ducati och hyperbilar från Bugatti. Andelen av den europeiska marknaden steg från 12% 1980 till 25% 2020. År 2017 gick koncernen för första gången om Toyota som världens ledande biltillverkare. Volkswagen var då på höjden av sin glans, dess slogan - något arrogant - "Das Auto" ("Bilen"), men dess fall skulle bli rungande.
Dieselgate-affärenSandkornet i denna fina industriella mekanism skulle komma från USA. År 2015 avslöjade den blygsamma amerikanska miljöskyddsmyndigheten att dieselmotorn Volkswagen TDI typ EA 189 släppte ut upp till 22 gånger mer kväveoxid (NOx) än gällande standard. Volkswagen medgav då att man sedan 2009 hade utrustat sina fordon med en "riggad" programvara som kunde identifiera testfaserna och reducera NOx-utsläppen endast under dessa faser. Under normala omständigheter fungerar dock inte programvaran och fordonen är därför mycket mer förorenande än vad som uppgetts, vilket utgör bedrägeri gentemot myndigheterna och vilseledande gentemot kunderna. Problemet var att EA 189-motorn såldes i mer än 11 miljoner av koncernens fordon, fördelade på 32 modeller.
Skandalen var rungande. I takt med att antalet rättsliga åtgärder mångdubblades i USA, men också i Europa, föll Volkswagens aktiekurs med 40% på Frankfurtbörsen. Ordföranden för koncernens styrelse tvingades avgå. År 2024, trots att alla domar ännu inte hade avkunnats, beräknades det att affären redan hade kostat Volkswagen mer än 32 miljarder euro.
Volkswagen var angeläget om att rädda sig själv vid en tidpunkt då bilden av dess dieselmotorer hade blivit oåterkalleligt fläckad och lanserade en kolossal plan för att konvertera till elfordon och tillkännagav 2023 en investering på 122 miljarder euro. Tyvärr är de första elbilsmodellerna inte tillräckligt konkurrenskraftiga jämfört med Tesla eller kinesiska tillverkare, och de kämpar för att övertyga på en marknad som har varit allmänt deprimerad sedan Covid-19-pandemin.
En trög affärsmodellMer generellt, åtminstone sedan början av 2000-talet, har kärnan i Volkswagen-koncernens strategi varit relativt tydlig - och faktiskt delats av större delen av den tyska industrin, med aktivt stöd av förbundskansler Gerhard Schroder och Angela Merkel: Sälj tyska kvalitetsbilar till kineserna, tillverkade med hjälp av rysk gas. Två händelser fick denna modell att störta mot avgrunden: Det europeiska embargot mot rysk gas efter krigsutbrottet i Ukraina, som fick energikostnaderna att skjuta i höjden, men framför allt Kinas önskan att bli självförsörjande på bilar.
Redan på 1970-talet var Volkswagen en av de allra första västerländska tillverkarna som investerade i Kina. Företaget var ledande på den lokala marknaden i mer än 25 år. I mitten av 2000-talet, när nästan alla taxibilar i Shanghai var Volkswagenbilar, var varje dignitär från det kinesiska kommunistpartiet tvungen att köra en svart Audi A6 med tonade rutor. Särskilda utökade modeller av Audi A6 designades till och med specifikt av Volkswagen enligt partiets önskemål, och västerländska utlandsstationerade i Peking köpte också svarta Audi A6. I Peking köpte man också svarta Audi A6 med tonade rutor, i vetskap om att ingen polis skulle våga sig på att besvära dem av rädsla för att få med en inflytelserik politisk person att göra.
När Peking morrarUnder de senaste åren har dock det kinesiska kommunistpartiets instruktioner till sina medborgare - och sina dignitärer - ändrats: kineserna måste nu köra kinesiskt. Denna omsvängning är särskilt problematisk för Volkswagen-koncernens lönsamhet. Audi hade blivit koncernens främsta vinstkälla, och merparten av dessa vinster kom från Kina. Den tiden är förbi, för att inte tala om det faktum att kinesiska tillverkare som BYD - som till stor del stöds av sin regering - har utvecklat elfordon som gör det svårt för Volkswagen att motivera sina högre priser.
I det här sammanhanget är det roligt att påminna om att märkningen "Made in Germany", som i årtionden garanterat tyska produkters framgångar över hela världen, ursprungligen var ett skamligt märke: På 1800-talet krävdes den av brittiska industrialister som ogillade att deras produkter kopierades av tyska imitationer av medelmåttig kvalitet och såldes till låga priser, vilket de ansåg vara illojal konkurrens. För att kunna fortsätta sälja i Storbritannien var tyska tillverkare tvungna att systematiskt visa orden "Made in Germany" på sina produkter.Made in Germany" på sina produkter, vilket på den tiden väckte ungefär samma misstänksamhet som "Made in China" gör idag. Men vinden har vänt och nu är det kinesiska produkter som snabbt förtjänar sina sporrar.
Begränsad styrningFörutom Volkswagens strategiska stagnation är dess styrning särskilt problematisk. Volkswagens grundare Ferdinand Porsche hade två barn: en dotter, Louise, och en son, Ferdinand (med smeknamnet Ferry). Louise gifte sig 1928 med advokaten Anton Piëch, som drev Volkswagens huvudfabrik från 1941 till 1945. Ferry å sin sida expanderade kraftigt sportbilsmärket Porsche, som grundades av hans far 1931.
Sedan dess har kusinerna Piëch och Porsche utkämpat en hård kamp om kontrollen över Volkswagen, som kulminerade 2007 när Porsche försökte ta över Volkswagen-koncernen, som var femton gånger så stor som den. Det misslyckade budet från familjen Porsche ledde istället till att Volkswagen tog över Porsche.
Den centrala figuren i denna vändning var Ferdinand Piëch, son till Louise, som hade börjat sin karriär hos sin farbror Ferry, innan han började på Audi och sedan blev ordförande i Volkswagen-koncernens styrelse 1993 och sedan i tillsynsnämnden 2002. Förutom sin perfekta kunskap om koncernen (och om Porsche, där han personligen ägde 13,2 procent) lyckades Ferdinand Piëch få stöd av delstaten Niedersachsen, där koncernen har sitt huvudkontor och som äger 20 procent av aktierna. Den tidigare ministerpresidenten i Niedersachsen var ingen mindre än Gerhard Schroder, Tysklands förbundskansler 1998-2005.
Denna härva av familjekamper och politiskt inflytande har sannerligen inte bidragit till lugn och ro inom Volkswagen-koncernens ledningsorgan. Allt detta förvärrades av ledningsmetoder som ofta var giftiga.
En giftig ledningskulturSäkert påverkad av familjerivaliteter och den ohämmade arrogansen av att ha blivit världens nummer ett, drev Volkswagens ledningskultur i en riktning som kan beskrivas som giftig under Ferdinand Piëchs tid.
Ferdinand Piëch var känd för sin omedgörlighet, ambition och auktoritära framtoning och sparkade ofta chefer som han ansåg underpresterade. Det sägs till och med att hans favoritsvar, när en underordnad presenterade ett problem som han inte hade lyckats lösa, var: "< Jag vet namnet på din efterträdare...". Han tvekade aldrig att verkställa detta hot, vilket kan förklara varför vissa chefer tog hänsynslösa risker, särskilt under dieselgateaffären. Hur som helst, denna rädslans kultur har definitivt inte underlättat de förändringar som nu är nödvändiga.
Efter dieselgateaffären har faktiskt flera styrelseordförande i koncernen efterlyst en ny företagskultur, en som är mer decentraliserad, uppmuntrar människor att tala ut och till och med uppmuntrar visselblåsare. Men att förändra en kultur är utan tvekan en av de svåraste chefsuppgifterna som finns, och det brådskande läge som Volkswagen nu befinner sig i kommer inte att göra det möjligt att göra det med jämnmod.
Så hur ser framtiden ut för Volkswagen? Kollapsen av de kinesiska vinsterna, bristen på framgångar med elfordon, de fortfarande ofullständiga konsekvenserna av dieselgate, den enorma skuldsättningen och behovet av att se över sin kultur, strategi och styrning är inget annat än gigantiska hinder.
Men precis som en tidigare General Motors-chef sa på 1950-talet "Vad som är bra för GM är bra för Amerika", kan vi anta att Tyskland aldrig kommer att ge upp Volkswagen, som tack vare sin framgång - men också på grund av sina motsägelser - har blivit en veritabel tysk myt.
Frédéric Fréry, professor i strategi, CentraleSupélec, ESCP Business School
Denna artikel är återpublicerad från The Conversation under en Creative Commons-licens. Läs denursprungliga artikeln.
